In quasi trent’anni di lavoro ho sentito sostenere, in molti modi, che essere sempre disponibili sia un segno di professionalità. Che l’impegno si misuri dalla velocità con cui rispondi alle email, ai messaggi e alle chiamate, a prescindere dal ruolo che hai e dal contenuto di quelle email, di quei messaggi e di quelle chiamate.
Non è vero. A meno che il tuo intervento non salvi vite.
I confini professionali, paletti, condizioni, chiamali come vuoi, servono a tutelare la qualità del lavoro. Se sei in proprio, sono anche uno strumento al servizio della strategia. Ma se sei in una posizione di leadership, possono risultare scomodi e proprio per questo meritano attenzione.
Se da un lato l’approccio ai limiti come strumenti necessari è sufficientemente diffuso, a volte può essere difficile capire come metterli in pratica. Per questo ho raccolto in questo articolo semplici indicazioni per cominciare, adatte a chi lavora in proprio e a chi lavora in azienda, anche in ruoli di responsabilità.
Tutto inizia dalla valutazione del tempo
Prima di prendere qualsiasi impegno, faccio sempre una valutazione realistica del tempo necessario per concludere l’incarico. Non quello ideale in cui fila tutto liscio, ma quello che comprende revisioni e feedback, le comunicazioni con chi ha commissionato il lavoro, eventuali imprevisti o modifiche e i miei tempi di recupero mentale.
Sbaglio spesso e sottovaluto l’impegno, quindi negli anni ho imparato ad aggiungere il 20 o il 30 per cento a seconda dei casi. Più il progetto mi entusiasma, più aggiungo, perché è facile che l’abbia valutato con gli occhi del cuore.
Da freelance questa valutazione diventa la base su cui costruisco tariffe, scadenze e condizioni contrattuali. Se il cliente vuole ridurre i tempi, il prezzo aumenta. Se vuole disponibilità ventiquattro ore su ventiquattro, non sono evidentemente la persona giusta. Dentro un’organizzazione la leva del prezzo non esiste, ma c’è lo scope: se la data si avvicina, qualcosa uscirà dal perimetro, e la decisione su cosa esce la prendi in prima persona e la scrivi subito.
La valutazione passa anche per un’analisi delle condizioni in cui quel tempo verrà trascorso. Quanto è probabile che io venga interrotta, e quanto spesso. Quante volte dovrò passare da un task all’altro. Quanta interazione sociale richiede il progetto, tenendo conto che, per compensarla, devo prevedere momenti di recupero.
Non misuro tutte le ore. A parte i progetti pagati a consuntivo, buona parte del lavoro lo valuto a memoria muscolare, quella di quasi trent’anni di mestiere, e l’elenco delle attività portate a termine è un tracciamento più attendibile di qualsiasi timesheet. Nei casi in cui ho la percezione che ci siano inefficienze e voglio verificare se è vera, tiro fuori Toggl. Il resto del mio sistema per tenere insieme le giornate l’ho raccontato in Come organizzare il lavoro da freelance senza perdere la testa.
Tre tipi di limite, che non si difendono allo stesso modo
Non tutti i limiti sono uguali, ciascun tipo protegge una funzione specifica e come tale merita di essere gestito.
I limiti di raggiungibilità riguardano il momento in cui sei contattabile. Io per esempio rispondo alle email soltanto in orario di lavoro, e il telefono di lavoro è raggiungibile in fasce orarie precise.
I limiti di interruzione riguardano invece il momento in cui sei disponibile per le interazioni in tempo reale. Ci sono giorni in cui io non faccio riunioni, e fasce della giornata che proteggo con il Momento di concentrazione di Google Calendar e con i filtri Apple. Qui chi ha un ruolo di responsabilità ha una leva che a me manca: buona parte delle riunioni che ti riempiono le giornate le hai probabilmente convocate tu. Dimezzare la durata standard, uscire dagli inviti in cui non decidi niente e cancellare il punto settimanale che esiste dal 2019 sono tre decisioni che nessuno ti contesterà, e ti restituiscono ore.
I limiti di carico sono forse i più difficili da rispettare, almeno per me. Cerco di trattenermi dall’accettare a scatola chiusa nuove attività o incarichi, anche all’interno di un progetto già in corso. Non sono bravissima a controllarmi, ma sapere di doverlo fare è un buon primo passo. Da un po’ di tempo mi prendo almeno mezza giornata prima di rispondere a una richiesta nuova, e in quella mezza giornata passo la situazione a un progetto Claude che ho costruito apposta: mi fa le domande che dovrei farmi da sola a mente lucida, quelle che nella fretta salto, e valuta le mie risposte sapendo quali impegni ho già preso.
Come comunicare i limiti
Partiamo dal presupposto che un limite non comunicato non esiste. Anche se pensi sia evidente dal tuo comportamento. Affinché i limiti siano difendibili, devono essere espliciti. Per questo vanno comunicati chiaramente alle persone con cui hai a che fare.
Il mio sistema per farlo è semplice. Scrivo i limiti nei contratti, li metto nella firma delle email, li dichiaro esplicitamente in fase di negoziazione e li ripeto negli out of office, che uso anche quando sono in un progetto che mi impedisce di occuparmi d’altro, non solo quando sono in ferie.
Ma la forma di comunicazione che funziona meglio è metterli in pratica con coerenza e costanza. Funziona doppiamente bene se nel rispettare il tuo limite, ti impegni anche a non infrangerlo con le altre persone. Se chiedi di non essere contattato fuori orario e poi mandi email alle 23, hai appena comunicato che la regola vale per te e non per gli altri. Puoi senz’altro scrivere quando ti è comodo, ma programma l’invio.
Se guidi delle persone, i limiti sono condivisi
Questo è il punto in cui i confini smettono di essere una questione esclusivamente personale.
Una freelance che difende un limite rischia di perdere un cliente. Chi ha potere gerarchico, difendendo un limite, dà e toglie il permesso a tutte le persone che gli stanno intorno. È la parte del ruolo che raramente compare nelle job description e che chi lavora con te nota più di qualsiasi altra cosa tu dica in una riunione.
Funziona anche al contrario, ed è la ragione per cui i limiti taciuti sono più pericolosi di quelli dichiarati male. Chi non esplicita i propri limiti, li fa dedurre, e le persone di solito deducono per eccesso. La tua email alle 23 viene ricevuta come una richiesta implicita, e ti rispondono.
Ma la reciprocità significa anche chiedere alle persone che gestisci quali sono i loro limiti. In una conversazione, una volta, e poi tenendone conto quando distribuisci il lavoro, dimostrando di avere ascoltato.
Se non sei tu a decidere le condizioni
Tutto quello che ho scritto fin qui presuppone, evidentemente, un margine di manovra. Non tutte le persone ne hanno in egual misura, a seconda del contratto, del ruolo, del settore e di chi hanno sopra.
Anche con margini stretti, però, ci sono alcune azioni che non richiedono il permesso di nessuno:
- dichiarare un canale, per esempio “quando ho le cuffie, per favore scrivimi una mail”
- dichiarare una frequenza per gestire le aspettative, per esempio “nelle giornate in cui lavoro al report controllo la posta solo tre volte al giorno”
- usare gli strumenti già a tua disposizione: lo stato su Slack e Teams, i blocchi a calendario, le notifiche silenziate, l’invio programmato
- rispondere “lo guardo domani mattina” invece di “ok” quando ricevi una richiesta a fine giornata. Costa la stessa fatica ma costruisce aspettative diverse
Poi ci sono i limiti che devi negoziare con chi ha il potere di concederteli: la reperibilità fuori orario, il diritto a non partecipare a una riunione ricorrente, il carico quando arriva un nuovo progetto mentre i due precedenti sono ancora aperti. In questi casi, la mossa che ho visto funzionare meglio è proporre una scelta invece di fare una richiesta. Per esempio: “se questo progetto entra devo fare slittare uno di questi due progetti, dimmi tu quale”. In questo modo, il tuo limite diventa una decisione di chi dirige, che può fare le valutazioni che le competono.
Prima ancora di avviare queste conversazioni, prenditi il tempo per rileggere il tuo contratto e la contrattazione collettiva che ti riguarda. Una parte dei limiti che pensi di doverti conquistare potrebbe già essere scritta da qualche parte, anche se nessuno si è mai preso la briga di dirtelo.
C’è differenza tra essere flessibile ed essere sempre on
Scrivo di limiti da 1000 parole e cominci a pensare che io sia una persona intransigente? L’impressione è sbagliata. Sono la prima a fare eccezioni e a modulare la relazione sulla base di tantissimi fattori: più una persona dimostra di avere capito i miei limiti e di non abusare delle eccezioni, più sono disponibile a rinegoziarli.
Ma “essere flessibili” significa adattarsi quando è davvero necessario, non stare perennemente in stato di allerta. Essere sempre “on” vuol dire, invece, creare un carico cognitivo costante e non necessario, che non ti permette di garantire l’energia necessaria per mantenere uno standard di qualità nel lavoro.
Dire di no a un progetto non allineato libera il tempo e l’energia per quello che è davvero importante, ed è un discorso che ho esplorato per esteso in Pianificare per vivere.
Le idee e le potenzialità possono sembrare infinite. Ma la mia energia e la tua sono molto finite. Se ne spendiamo più di quanto avevamo messo in conto, la togliamo a qualcos’altro e, di solito, la togliamo a ciò che non ha una scadenza esterna.
Nella mia esperienza, collaboratori e clienti apprezzano la trasparenza e l’assertività di chi dichiara le proprie condizioni. Ma soprattutto apprezzano il livello di eccellenza che riesci a raggiungere quando quelle condizioni le difendi.
Confessione: questo post è nato come un articolo su LinkedIn pubblicato ad agosto 2025 per una mini-serie dal titolo “Scuola d’agosto”. Ho cercato di riadattarlo leggermente per il blog, dove volevo vivesse alle mie regole. Anche questa è una ‘lezione’ utile: i contenuti si possono riutilizzare.
